“Das Einzige, was an [m]einem Schreibtisch entsteht, sind Kreuzschmerzen.”
Frank Schätzing, Bestsellerautor

Nicht Stress “im Büro”, sondern tatsächlich durch das Büro. Bei Jochen Mai habe ich einen Hinweis auf eine interessante europäische Studie von ICM Research unter 2000 Büroangestellten gefunden. Mit einem Ergebnis, das schade ist:

“60 percent of respondents felt that office layout increased stress levels, with 19 percent feeling it ‘significantly’ increased stress.”

In meinen Projekten begegnen mir immer wieder typische Faktoren, die solchen Streß hervorrufen.

• Unnötige Erschwernisse. Von wegen einfach eine Besprechung einberufen – erst muß mal das Equipement im Haus zusammengetragen werden und irgendwo ein Raum gefunden werden. Mit etwas Glück kennt man jemanden, der jemanden kennt, dessen Nachbar… Hat man das geschafft, begiebt man sich im Besprechungsraum als erstes unter den Tisch um die Ausrüstung zu verkabeln. Heureka.

• Lärmbelastung. Nicht nur in offenen Strukturen, ganz im Gegenteil. Die kann man auch akustisch gut gestalten. 2er- bis 6er-Büros sind häufig schlimmer was den Störfaktor “Lärm” angeht – es gibt kein Grundrauschen, jede Geräuschquelle schlägt sofort durch. Dazu gehört auch der Drucker nebenan der unvermittelt losgeht, oder das Telefon, oder…

• Luftqualität und Klima. Zu öffnende Fenster sind natürlich das Ideal – zumindest wenn man sich im Team einig darüber ist, wann es zieht, wann es warm und wann es kalt ist und, und, und. Zugfreie Klimatisierung und Frischluftzufuhr sind die Herausforderungen, gerade wenn ein Gebäude Sparzwängen unterworfen ist.

• Tristes Ambiente ohne Wohlfühlfaktor. Sei es durch grau-in-grau, alte Ausstattung und abgegriffene Möbel oder durch fehlende Pflanzen. Eigentlich verbringen wir viel zu viel Zeit im Büro um es uns nicht etwas angenehmer zu machen, oder? Unser Arbeitsplatz soll schöner werden.

• Kein gutes Licht. Denn: Licht ist nicht gleich Licht. Ein gutes Beleuchtungskonzept mit Tageslicht, indirekter Raumbeleuchtung und Licht am Arbeitsplatz ist gut für ermüdungsfreies und effizientes Arbeiten.

• Ungeeignete Räumlichkeiten. Auch hier völlig wertfrei. Das gerühmte Einzelbüro ist nur manchmal die richtige Büroform, genauso wie das Gruppenbüro. Es kommt auf den richtigen Büroformen-Mix an, ausgerichtet auf die Tätigkeiten. Es leuchtet ein, dass für kreatives Arbeiten eine andere Umgebung gut ist als für Telefonjobs und für die eine andere als für konzentrierte und vertrauliche Arbeiten. Wie man sich bettet, so liegt man.

• Fehlende Kommunikationsmöglichkeiten. Der Mensch ist nun mal ein Herdentier, Ausnahmen bestätigen die Regel. Warum muß die Kaffeeküche am hintersten Ende des Ganges sein? Warum darf sie nicht gemütlich sein? Dass man dort faul rumlungert und nichts schafft, das ist Schnee von gestern. Und selbst wenn das eine oder andere nicht-berufliche Wort gewechselt wird. Die Menschen werden anschließend viel besser zusammenarbeiten.

• Fehlende Rückzugsmöglichkeiten. Einfach mal 10 Minuten die Augen zu machen, sich auf eine Liege in einem angenehmen Ambiente zurückziehen und die Gedanken rund um eine neue Idee schweifen lassen. Vielleicht sogar mit etwas Musik und Farben? Oder konzentriert etwas lesen, einen Text ohne Störungen schreiben, einfach mal seine Ruhe haben. Und danach geht es wieder zurück ins Team.

Es gibt viele Beispiele, solche und gute. Arbeiten wir dran, dass die guten mehr werden. Denn Büros zu gestalten ist mehr als Schreibtische zu stellen, es ist Organisationsgestaltung und -entwicklung.

Der Bedarf nach flexiblem Arbeitplatz steigt. Nicht nur im Sinne von virtueller Arbeit, sondern insbesondere auch im Hinblick auf flexible Büroplätze. Typische Zielgruppen sind Selbständige und Freiberufler genauso wie flexibel arbeitende Mitarbeiter aus KMU:

• Mobile Arbeiter haben einen temporären, vollwertigen und angenehmen Arbeitsplatz, stunden- oder tageweise oder auch beim längeren Einsatz vor Ort,
• Verteile Projektteams nutzen diese Orte als Ankerpunkte, mit kompletter und komfortabler Infrastruktur,
• Selbständige haben eine repräsentative und vielfältige Homebase, die sie flexibel nutzen und bezahlen – dann, wenn sie nicht beim Kunden sind und Geld verdienen.

Der Vorteil: Zum einen stehen Möglichkeiten und Services zur Verfügung, die das Budget des Einzelnen ansonsten sprengen würden. Dazu unten mehr. Zum anderen kommen die Nutzer unter Menschen – ein großer Wunsch fast aller Home-Office-Arbeiter – und profitieren über das fast automatisch entstehende interdisziplinäre Netzwerk von neuen Chancen und Impulsen.

Eine nicht zu hohe Grundgebühr ermöglicht die Nutzung unterschiedlicher Arbeitsmöglichkeiten, vom Einzelarbeitsplatz und Think Tanks über Besprechungsräume und Kreativecken bis hin zu Networking-Lounges und Bibliotheken. Kombiniert mit zusätzlichen Services, die dem mobilen Menschen und dem Selbständigen das Leben erleichtern. Abgerechnet über flexibles pay-per-use.

Springwise hat einige Beispiele dieser innovativen Arbeitsumgebungen zusammengetragen:

• bureaux in Australien
• habitaz in Süd-Afrika
• The Coffee Office in Kanada
• The Hubworking Centre in London

Andere Beispiele sind:

• United Spaces in Stockholm
• eOffice ebenfalls in London

Und in Deutschland? Die letzte Aussage, die ich von einem möglichen Betreiber zu diesem Thema erhalten habe lautet:

“...sind wir zum Ergebnis gekommen, dass das Vorhaben zwar einen sehr guten Ansatz darstellt, aber angesichts des notwendigen finanziellen Engagements und unserer Finanzierungsmöglichkeiten mit einem erheblichen, für uns nicht absehbaren Risiko, behaftet ist…”

Edit: Gerhard Schoolmann beschreibt in seinem Blog Gastgewerbe Gedankensplitter ähnliche Gedanken: Das Kaffeehaus als Buero. und hat einen Hinweis auf ein Teehaus in Boston gefunden. Interessant auch sein Hinweis auf das Coworking Wiki, in dem weitere Locations aufgeführt werden. Im Beitrag Nutzung von Gaststaetten als Arbeitsplatz der Gaeste. schreibt er interessante Gedanken aus der Sicht eines Gastronomen.

Zwei Dinge sind wahrscheinlich jedem von uns schon mal bei sich selbst aufgefallen:

1. Wir wissen in der Diskussion auf einmal Dinge, von denen wir gar nicht wussten, dass wir sie wissen. Der Kontext der Diskussion hat dieses Wissen hervor gebracht, uns stimuliert.
2. Wir ertappen uns bei wirklich guten mündlichen Aussagen, die im Fluß des Wortes einfach kommen. Ohne, dass wir diese Worte bewußt gewählt hätten, sind sie doch hervorragend.

Bevorzugt passieren uns diese Dinge während der intensiven Arbeit in der Gruppe oder einer regen Unterhaltung. So entstehen neue Lösungen und Ansätze. Kann man diese Effekte vielleicht im Unternehmen provozieren?

Erstens kann das Miteinander durch das Umfeld gefördert werden. Das schließt die offene Führungskultur ebenso ein, wie das Schaffen von Orten für diese Kommunikation. Zweitens kann durch eine gezielte Zusammensetzung der Teams die Vielfalt der anregenden Kontexte gesteigert werden.

Innovation ist Teamarbeit. Einiges spricht dafür, dass gute Teams ein zentraler Erfolgsfaktor sind:

• Die Menge an notwendigem Wissen steigt rasant. Eine einzelne Person kann heute kaum noch über all das Wissen verfügen, dass für eine Entwicklung relevant ist.
• Eine zunehmende Spezialisierung unerstützt diesen Trend.
• Diskussion mit anderen sind die Basis für Ideen und Lösungsansätze. Und hilft aus der einen oder anderen Sackgasse.
• Für die verschiedenen Stadien eines Innovationsprozesses werden unterschiedliche Kompetenzen benötigt. Ein Kreativer ist häufig ein schlechter Planer, ein introvertierter Entwickler ein eher mässiger Kommunikator.

Damit Innovationsteams erfolgreich sind, muß die Zusammensetzung der Teams stimmen. Sich ergänzende Charaktäre, unterschiedliche Wissens-/Interessenbereiche und Rollen im Unternehmen sorgend dafür, dass Lösungen abseits der Trampelpfade gefunden werden und keine wichtigen Aspekte ausser Acht gelassen werden. Häufig wird die Zusammenstellung von Innovationteams jedoch eher zufallsgesteuert betrieben: Wer hat gerade Zeit? Wer ist gerade anwesend und nicht schnell genug in Deckung gegangen? Manchmal stehen auch schlicht die benötigten Charaktäre nicht zur Verfügung. Aber auch dann gibt es Mitarbeiter, die diese Lücke schlechter oder besser ausfüllen können.

Eine wissenschaftlich fundierte und praktisch bewährte Methode für die zielgerichtete Zusammenstellung von Innovationsteams steht zum Beispiel mit Leonardo 3.4.5 zur Verfügung.

Dass die Teamarbeit und Kommunikation besser klappt, wenn Arbeitsumgebung und Ausstattung diese unterstützen, das versteht sich fast von selbst. Einige Ideen dazu gibt es im Beitrag Bürogestaltung für Innovation hier im Blog.

In letzter Zeit mehren sich die Gespräche über die Rolle des Büros als Arbeitsumgebung bei der aktiven Gestaltung der täglichen Arbeit. Typische Anlässe sind noch Umzüge und Neubauten. Verstärkt allerdings auch die Erkenntnis, dass die traditionellen Bürostrukturen nur noch selten auf die modernen Anforderungen passen: “Da muß doch was zu holen sein”.

Fünf Anregungen, um intensiver über die Rolle des Büros für die Organisationsgestaltung nachzudenken:

1. Flexibilität bei organisatorischen Veränderungen: Organisatorische Änderungen sind heute an der Tagesordnung. Häufig findet man in Unternehmen Situationen vor, wo diese nicht oder nur unvollständig in die Belegungssituation umgesetzt sind. Nach einer Umorganisation sitzen dann plötzlich die Abteilungen nicht mehr zusammen, sind über die Stockwerke verstreut und kennen sich nur flüchtig. Der logistische Aufwand ist zu hoch und die nächste Umorganisation kommt ja eh bald. Wie kann man das lösen? Eine Ausstattung, sowohl des Arbeitsplatzes als auch der Technik, die auf den schnellen Umzug vorbereitet sind. Best Practice: In 15 Minuten an einem neuen Arbeitsplatz vollständig arbeitsfähig sein. Nicht schwer, nur selten realisiert.
2. Kommunikation fördern: Innovation genauso wie Problemlösung benötigt das “miteinander Reden”. Nicht immer kann und muß das als Meeting geplant werden, sehr häufig ist spontan und informell zielführender. Wie kann man das abbilden? Zum Beispiel über offene Kommunikationspunkte an Schnittstellen, die alles bereit halten, was zur Arbeit benötigt wird. Oder über Kaffeeküchen, die vom lieblosen Schattendasein am Ende des Ganges erlöst werden und zentral mit hoher Begegnungsqualität aktiv eingesetzt werden. Inklusive der dann notwendigen anderen Art der Mitarbeiterführung.
3. Prozesse optimieren, Wege verkürzen: Hundert Meter Laufweg und zwei Stockwerke entfernt sitzt die Kollegin, die für den Vorgängerschritt im Prozess zuständig ist. Ein Problem taucht auf, man müßte “nur” kurz bei ihr vorbei laufen. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass das passiert? Oder doch eine E-Mail geschrieben wird. Und nach der Antwort nochmal rückgefragt werden muß. Wäre man kurz persönlich vorbei gegangen, wäre es schnell erledigt. So hat man Liegezeiten und Reibungsverluste. Wie wenig Kommunikation über Distanzen im Büro funktioniert beschreibt dieser Blogbeitrag. Lohnenswert wäre es zu überlegen, ob durch eine räumliche Nähe hier Verbesserungen erreicht werden können. Das ist mit Knobeleien verbunden, die sich lohnen.
4. Kreative Lösungen fördern: Wie läuft ein kreativer Prozeß? Nach dem man sich über ein Problem bewußt wurde, wird dieses intensiv bearbeitet und diskutiert. Während der sogenannten Inkubationsphase arbeitet das Unterbewusstsein am Problem, das neue Wissen über das Problem wird mit Erfahrungswissen verknüpft. Dies passiert in Entspannungsphasen, z.B. beim Sport, an der roten Ampel oder unter der Dusche. Ergebnisse sind die sogenannten Geistesblitze, welche einem der Lösung näher bringen. Diese wiederum werden validiert und diskutiert bevor sie dann umgesetzt werden. Rhetorische Frage: Unterstützen die traditionellen Büros diesen Prozess optimal? Vielleicht noch bei der Problemfindung und der Recherche, bereits bei der Diskussion von Aufgabe und Lösungsansätzen mit anderen sind sie oft kontraproduktiv. Für Inkubation und Geistesblitze sind traditionelle Büros nicht die richtige Umgebung. Allerdings existieren gute Ansätze, diese Kreativitätsphasen durch einen Mix von Arbeitsmöglichkeiten sehr gut zu unterstützen. Vom ruhigen Arbeitsplatz für die Konzentration über gute Kommunikationszonen bis hin zu “spinnerten” Flächen in guten Kreativräumen.
5. Schwachstellen auflösen: Probleme und Fälle werden “über die Mauer gekippt”, die Stimmung untereinander ist nicht optimal, das Verständnis für den gesamten Prozess ist nicht ausgeprägt, die rechte Hand weiß nicht, was die linke tut. Situationen, die Zeit kosten und für das Ergebnis nicht förderlich sind. Aber häufig so lange erduldet werden, bis man sich daran gewöhnt hat. Begünstigt wird das durch trennende Bürostrukturen die es ermöglichen, sich aus dem Weg zu gehen. Anstehende Umzüge und Neubauten bieten den in solchen Situationen häufig notwendigen Event um hier Verbesserungen einzuleiten. Durch die gezielte Gestaltung des neuen Arbeitsumfeldes und den begleitenden Change Management-Prozess (der übrigends bei allen hier diskutieren Punkten sehr zu empfehlen ist).

Was bedeutet das jetzt? Ein Handwerker hat für verschiedene Tätigkeiten darauf optimierte Werkzeuge im Koffer. Dagegen verfügen Büroarbeiter heute häufig einen sehr eingeschränkten Werkzeugsatz. Meist einen Schreibtisch und dazu Besprechungsräume. Beides notwendig. Bessere Ergebnisse werden jedoch erzielt, wenn für die unterschiedlichen Anforderungen optimierte Arbeitsumgebungen zur Verfügung stehen. Büroplanung nicht nur unter Flächengesichtspunkten, sondern als ein – nicht unwichtiger – Teil des Werkzeugsatzes und als Gestaltungselement für bessere Gesamtergebnisse.

Bei einer Diskussion dieser Tage stellte sich die Frage nach relevanten Themen für die Gestaltung eines Innovationsumfeldes. Ich habe also mal versucht, diese Thematik in einer Mindmap zu strukturieren. Hier die Null-Version:

(Klick für große Version; png, 173 KB)

Für Anregungen jederzeit dankbar!

In ihrer Dissertation hat Barbara van Schewick von der Telecommunication Networks Group der TU Berlin erstmals nachgewiesen, dass die einfache und offene Struktur des Internet die grundlegende Basis für zahlreiche Innovatinoen war und ist. Das wird heute von idw-online gemeldet.

“Die TU-Wissenschaftlerin konnte erstmals die Theorie belegen, dass die Vielzahl der Innovationen im Internet kein Zufall ist, sondern durch die ursprüngliche Architektur des Internets ermöglicht wurde. Die Internetarchitektur beruht auf einem Design-Prinzip, das End-to-End Argument genannt wird. Bei diesem Prinzip laufen die Anwendungen wie etwa ein Internetbrowser auf dem heimischen PC. Das Netzwerk sorgt lediglich für die Übertragung der Daten; es kann nicht erkennen, welche Anwendungen gerade laufen.” (Quelle: idw-online)

Barbara von Schewick sieht diesen hohen Benefit des Internet gefährdet. Grund sind die zunehmenden Bestrebungen, den Datenverkehr zu analysieren und für Aktivitäten zu verwenden, welche dem ursprünglichen offenen Ansatz des Internet zuwider laufen.

Dazu passt hier im Blog auch der Beitrag Voice over IP: Trafficblockade.

Epstein, Davila, Shelton zeigen in ihrem Buch Making Innovation Work eine Balanced Scorecard zur Erfolgsmessung von Innovationen vor.

Dabei werden vier Schlüsselfelder betrachtet:

1. Inputs
2. Prozesse
3. Resultate
4. Erträge

Unter den Bereich Inputs fallen die Bedingungen, unter denen Innovation statt findet: Manpower, Arbeitsumgebung, Ausstattung und Werkzeuge, aber auch weiche Faktoren wie Motivation und Innovationskultur.

Prozesse umfasst, wie die Bezeichnung schon nahelegt, die Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge. Punkte sind unter anderem die Ideenfindung, das Technologie- und Trendscouting, die Bewertung von Innovationen, das Vorgehen bei der Umsetzung, usw.

Welche Resultate die Inputs und die Prozesse generieren wird im dritten Punkt erfasst. Welche neuen Produkte bzw. Produktverbesserungen gibt es? Wo ist die Kundenzufriedenheit gesteigert worden? Welche Services wurden verbessert bzw. neu geschaffen? Es gilt, Qualität, Quantität und die zeitlichen Aspekte zu bewerten. Eine enge Verzahnung mit der Unternehmensstrategie, Produktentwicklung und Kundenbetreuung hilft, die Resultate zu bewerten.

Schliesslich betrachten die Erträge die finanzielle Perspektive. Insbesondere die Profitabilität von Projekten und Prozessen, den ROI, den Markterfolg und mittel- bis langfristige strategische Effekte.

Wie jeder Ansatz muss auch das Innovationscontrolling auf die spezifische Situation angepasst werden. Und: Es ist ein Tool, keine Religion. Innovation braucht Freiheiten und Flexibilität, das Innovationcontrolling soll neben der reinen Erfolgsmessung vor allem auch Impulse zur Verbesserung des Umfeldes für Innovation geben.

Bereits vor über 20 Jahren hat Tom Allen herausgefunden, dass die Kommunikation im Büro mit der Entfernung der Schreibtische drastisch abnimmt. Schon wenn zwei Mitarbeiter wenige Schreibtische auseinander sitzen, dann nimmt die Wahrscheinlichkeit, dass die beiden miteinander reden, drastisch ab.

Jetzt mag man einwenden, dass E-Mail und Chat dem abhilft. Wirklich? Wie oft schreiben Sie spontan jemandem eine Mail, den Sie gerade noch vom Sehen kennen, mit dem Sie aber noch nie ein Wort gewechselt haben? Der entfernt sitzende Mitarbeiter spielt als Sparringspartner, Informations- und Ideenquelle keine Rolle.

Quelle für die Grafik: Thomas J. Allen, Managing the Flow of Technology, Cambridge, MA, MIT Press, 1984